Storia del TQM-Comprendere e facilitare il miglioramento continuo...
| Inizio | Qualità nelle aziende | W. E. Deming | J. M. Juran | A. V. Feigenbaum | Evoluzione dei concetti TQM | Six Sigma |
Nel secolo scorso a partire dagli anni 50 la continua spinta all'innovazione tecnica, tecnologica e organizzativa alimentata anche dalla espansione dei mercati, ha determinato il fattore qualità come uno degli aspetti principali del sistema produttivo e del successo di ogni azienda.
In questo contesto sono stati coinvolti pian piano tutti i settori dell'azienda, dapprima quelli legati alle linee di produzione e dell'organizzazione (personale addetto alle linee), successivamente logistico (supply chain) ma anche amministrativo, finanziario e commerciale.
Obiettivo dell'ingegneria della qualità diventato progettare la qualità all'interno del prodotto ma anche del processo concentrando gli sforzi in modo trasversale dalla progettazione alla vendita realizzando un prodotto con la massima qualità possibile.
Ogni processo (produttivo e non) caratterizzato da una variabilità intrinseca (naturale) che rappresenta il limite tecnologico imprescindibile.
Ogni processo produce un risultato atteso: lo standard definito anche come valore centrale (media), attorno a questo una serie di risultati che si scostano da esso, statisticamente diremmo con una dispersione definita Deviazione Standard s). Se tale variabilità più ampia dei limiti di specifica, una parte dei pezzi prodotti non conforme, quindi indispensabile intervenire sul processo per stabilizzarlo e riportarlo alla specifica ammessa.
Storicamente era ritenuto accettabile il livello 3s, ottenere circa il 93,32% di pezzi conformi, in altri termini 66.800 DPMO (Difetti per Milione di Opportunità).
Oggi questo livello di difettosità non pi accettato, in molti settori dell'industria, in particolare in campo elettronico e automotive, sono indispensabili prestazioni pi elevate; obiettivo del metodo Six Sigma di elevare il livello fino a 6 s, che corrisponde al 99,99% pari a 3,4 DPMO.
Per le aziende oggi risulta difficile (ma soprattutto costoso) fornire prodotti con caratteristiche di qualità "stabili, sempre uguali in ciascun elemento prodotto, che rispondano sempre in modo adeguato alle aspettative (sempre crescenti) dei clienti utilizzando un approccio tradizionale al processo e al suo controllo.
Le tecniche per l'individuazione della qualità risalgono agli studi di F. W. Taylor, che, verso la fine del XIX secolo, studi e introdusse i principi dell'organizzazione scientifica nel sistema produttivo industriale, basato sulla razionalizzazione e sulla parcellizzazione delle procedure e della progettazione. I metodi statistici vennero introdotti in campo industriale nei primi decenni del secolo scorso e si svilupparono soprattutto durante la II guerra mondiale (nel 1940 venne pubblicata una guida per l'utilizzo delle carte di controllo dal WAR DEPARTMENT statunitense). Successivamente con l'avvento delle tecniche di controllo statistico (SPC: Statistical Process Control) l'attenzione si concentrata su 2 aspetti della produzione:
Alcuni caratteristici e comuni strumenti dello SPC sono:
Va comunque considerato che, le tecniche SPC costituiscono strumenti critici e oggettivi per il controllo e il miglioramento della qualità di processo ma per risultare efficaci, devono essere parte integrante di un sistema di gestione aziendale orientato alla qualità.
Questo sistema di gestione della qualità prende il nome di TQM (Total Qualità Management), un modello di management che punta al coinvolgimento dell'intera organizzazione (personale), orientato al successo a lungo termine e al soddisfacimento del cliente finale.
Si potrebbe affermare che la vision del TQM omnicomprensiva del ruolo di qualità coinvolgendo:
Fra coloro che hanno contribuito a creare e diffondere questa moderna visione vi sono indubbiamente W.E. Deming, J.M Juran e A.V. Feigenbaum che per primi hanno gettato le basi, soprattutto "culturali", su cui poi molti altri hanno operato negli anni seguenti fino ad oggi.
Al termine della II guerra mondiale, le industrie giapponesi erano in larga misura distrutte; nell'ambito dei piani di aiuto alla ricostruzione vennero inviati in Giappone dagli Stati Uniti Deming e Juran. Il primo, Deming, esperto di statistica e il secondo, Juran, esperto di organizzazione, entrambi portatori di teorie innovative difficilmente applicabili in patria (anche un po' osteggiate) dove un mercato molto rigido e legato alla produzione di massa lasciava poco spazio alla sperimentazione. In Giappone, al contrario, trovarono terreno fertile per sperimentare, applicare le loro teorie e gli insegnamenti di Feigenbaum (analista americano che per primo ha espresso il concetto di qualità a livello aziendale).
Brevemente vediamo ora di tracciare un piccolo profilo del loro operato.
W. E. Deming lavorò come consulente di alcune industrie giapponesi riuscendo a convincere il top management sulla validità del metodo statistico e l'importanza della qualità come vantaggio competitivo.
La filosofia di Deming, convinto che la responsabilità primaria della qualità sia nel management aziendale, si può riassumere in 14 punti:
La JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) ha creato in suo onore un premio annualmente assegnato per il miglioramento della qualità.
Juran uno degli autori di Qualitày Control Handbook (1957), un manuale diventato fin dalla pubblicazione una standard di riferimento per quanti vogliano perseguire il miglioramento della qualità.
A differenza di Deming fortemente orientato al METODO (statistico), la sua filosofia basata soprattutto sui cambiamenti organizzativi e sul miglioramento attraverso quello che definisce intuito manageriale, in pratica un processo sequenziale di problem solving.
Juran sostiene che per il miglioramento della qualità fortemente necessaria l'azione del management e condivide l'opinione che la maggior parte delle opportunità di miglioramento qualitativo possono essere gestite solo dai top-manager e dai manager.
Nel 1951 ha pubblicato il famoso libro Total Quality Control; stato a collocare il concetto di qualità a livello aziendale ed ha influenzato fortemente la filosofia aziendale della qualità sviluppatasi in Giappone all'inizio degli anni 50 (del secolo scorso).
Feigenbaum come Juran focalizza la sua attenzione sulle strutture organizzative, ritenendo che molte capacità tecniche vengano spesso concentrate in dipartimenti fortemente specializzati in contrasto con una visione che ritiene indispensabile la diffusione e l'uso di strumenti statistici a tutti i livelli aziendali per il raggiungimento di un alto standard qualitativo globale.
I punti di vista di questi pionieri della qualità pur presentando differenze (per un approfondimento si demanda a in pubblicazioni specifiche o ai loro stessi libri) hanno comunque molti aspetti in comune:
Tutti sottolineano l'importanza della qualità come fattore competitivo rilevante.
Tutti sottolineano l'importanza del Management nella gestione delle azioni di miglioramento e nel coinvolgimento dell'intera organizzazione.
Tutti individuano nel metodo statistico la chiave della trasformazione qualitativa di un'organizzazione.
Verso la fine degli anni 70 arrivano i primi risultati dell'applicazione di questo nuovo modo di lavorare: l'industria giapponese aveva raggiunto alti livelli di competitività e il mondo occidentale non potè che adeguarsi rapidamente a questa nuova modalità di gestione delle aziende.
Attualmente il Giappone uno dei paesi (probabilmente il primo) all'avanguardia nel campo dell'ingegneria della Qualità.
Un esempio su tutti la Toyota che nel corso degli anni ha sviluppato un proprio sistema denominato TPS (Toyota Production System), puntando soprattutto sulla Qualità e sulla riduzione degli sprechi (operazioni che non aggiungono valore al prodotto), ha saputo battere la concorrenza dei colossi mondiali.
Si pensi che Toyota nel 1980 aveva nel mondo 11 stabilimenti ed era presente in 9 paesi diversi, nel 2004 gli stabilimenti sono diventati 46 con una presenza in 24 paesi diversi e nel 2007 (in anticipo di 3 anni su quanto previsto dalla Toyota stessa) divenuto il primo costruttore mondiale di auto, anche se il raggiungimento di questo obiettivo stato in qualche misura agevolato dalla crisi dei tre colossi americani del settore (General Motors in primis).
Il Six Sigma una delle possibili risposte per la gestione avanzata della qualità ma soprattutto un metodo che consente di strutturare dei progetti di miglioramento, analizzando il processo per individuare le variabili critiche (CTQ = Critical to Qualitày) per il raggiungimento della performance qualitativa richiesta e di conseguenza ridurne la variabilità e ottenere la stabilizzazione dei risultati del processo stesso. Vediamo brevemente come si sviluppò il Six Sigma.
Negli anni 70, un'azienda produttrice di televisori del gruppo Motorola venne rilevata da un'azienda giapponese, che in poco tempo riuscì a ridurre drasticamente gli scarti di produzione, utilizzando la stessa forza lavoro, la stessa tecnologia e i medesimi progetti ereditati da Motorola. Per fronteggiare la concorrenza nipponica il management della stessa MOTOROLA, spinti dall'allora CEO Bob Galvin, decise all'inizio degli anni 80 un piano di grandi investimenti nel settore dell'ingegneria della qualità che portò alla nascita del metodo SIX SIGMA.
Motorola vinse numerosi premi di certificazione della qualità con l'applicazione del Six Sigma e il successo divenne pubblico.
Il metodo Six Sigma, a differenza del modello giapponese, non si limitava a fornire delle regole di gestione aziendale da affiancare agli strumenti statistici ma univa saldamente i due aspetti e proponeva tecniche di miglioramento basate sulla raccolta dei dati, l'analisi attraverso la statistica.
In seguito altre compagnie hanno applicato con successo le metodologie Six Sigma (General Electric, General Motors, Allied Signal, ) raggiungendo risultati economici sorprendenti, contribuendo alla nascita di una cultura aziendale orientata al miglioramento continuo e al raggiungimento della soddisfazione dei clienti, rafforzando e consolidando la propria posizione sul mercato mondiale.
